La unidad no significa uniformidad; significa coordinación de las diferencias
Imaginemos una situación habitual. Una persona responsable de un proyecto detecta que una actividad no está funcionando y propone un cambio. Conoce las necesidades, tiene experiencia y sabe cómo mejorarla, pero antes necesita consultar con coordinación.
Coordinación considera que debe autorizarlo dirección. Dirección propone tratarlo en la próxima reunión.
Cuando finalmente llega la decisión, la oportunidad de mejora ha pasado.
Nadie ha actuado incorrectamente. Todas las personas han seguido el funcionamiento habitual de la organización.
¿Y si el problema no estuviera en las personas, sino en cómo distribuimos las responsabilidades y la capacidad de decisión?
El organigrama no siempre cuenta toda la historia
En nuestras organizaciones existen puestos, departamentos y funciones formalmente definidos. Sin embargo, el funcionamiento cotidiano suele ser más complejo.
Hay personas que concentran decisiones sin tener esa responsabilidad formal. Otras se convierten en imprescindibles porque poseen información que nadie más tiene. También encontramos tareas que nadie asume, responsabilidades que se solapan o equipos que necesitan autorización para cuestiones que podrían resolver directamente.
Estas situaciones generan sobrecarga, retrasos y tensiones que, con frecuencia, interpretamos como problemas personales.
«Siempre tengo que estar detrás de todo».
«Pensaba que eso lo hacías tú».
«Nunca sé hasta dónde puedo decidir».
Es ahí donde las conversaciones que mantenemos nos dan una pista fundamental sobre nuestra organización: tenemos una estructura organizativa que necesita evolucionar.
Del puesto de trabajo al rol
Desde el enfoque de la autogestión podemos mirar más allá de los puestos tradicionales y organizar determinadas responsabilidades mediante roles vinculados a necesidades y propósitos concretos.
Un rol no es simplemente una lista de tareas. Define una contribución necesaria para la organización, las responsabilidades asociadas y el ámbito de autoridad para actuar.
Por ejemplo, en un equipo que desarrolla proyectos sociales podemos identificar roles relacionados con la planificación, la coordinación con otras entidades, la gestión de recursos o el seguimiento de resultados.
Una misma persona puede desempeñar varios roles y estos pueden modificarse cuando cambian las necesidades.
Lo importante no es crear más estructuras, sino conseguir que las responsabilidades sean explícitas y que las personas sepan qué pueden decidir y cuándo necesitan coordinarse.
La autonomía no consiste en hacer cada cual lo que quiera, sino en disponer de claridad, capacidad de decisión y responsabilidad sobre aquello que asumimos.
Los roles y el poder
Imaginemos una organización que quiere fomentar la autonomía de sus equipos, pero donde prácticamente todas las decisiones siguen pasando por dirección.
Por mucho que se anime a las personas a tomar la iniciativa, difícilmente podrán hacerlo si no se modifican los mecanismos de decisión.
No podemos pedir autonomía y mantener intactas todas las estructuras de control.
Revisar los roles implica también preguntarnos cómo se distribuyen el poder y la influencia, qué decisiones están excesivamente centralizadas y qué capacidades del equipo estamos desaprovechando.
No se trata de eliminar toda coordinación o jerarquía, sino de encontrar formas de organización que permitan equilibrar autonomía, responsabilidad y propósito compartido.
Convertir las tensiones en oportunidades de mejora
Una de las claves de los modelos organizativos evolutivos es aprender a interpretar las tensiones como información valiosa.
Cuando una responsabilidad se solapa, una decisión se bloquea o una persona acumula demasiadas tareas, podemos quedarnos en la queja o aprovechar la situación para revisar cómo nos organizamos.
Podemos empezar con cuatro preguntas:
¿Qué está ocurriendo? Identificar la tensión sin buscar culpables.
¿Qué necesita la organización? Reconocer qué responsabilidad o decisión no está suficientemente resuelta.
¿Qué rol debería asumirla? Aclarar responsabilidades, autoridad y acuerdos de coordinación.
¿Cómo podemos probarlo? Introducir un pequeño cambio, observar sus resultados y ajustarlo.
Este enfoque nos permite avanzar mediante la experimentación y el aprendizaje sin necesidad de rediseñar toda la organización de una vez.
Organizaciones que evolucionan con las personas
Clarificar los roles puede ayudarnos a evitar duplicidades, reducir sobrecargas y tomar decisiones con mayor agilidad, pero su verdadero potencial está en algo hacer posible que la responsabilidad y la capacidad de actuar estén mejor distribuidas, aprovechando el conocimiento y las capacidades de las personas.
La transformación organizativa no consiste en sustituir un modelo rígido por otro. Consiste en desarrollar nuestra capacidad colectiva para revisar cómo funcionamos y adaptarnos cuando nuestras necesidades cambian.
Quizás el siguiente paso no sea preguntarnos únicamente «¿quién tiene que hacer esto?», sino plantearnos una cuestión diferente:
¿Cómo necesitamos organizarnos para que las personas puedan asumir responsabilidades y actuar con verdadera autonomía?
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